短短一句“2026年继续卖娃哈哈”，背后是市场用沉默给出的答案。
▲图源：36氪
这场反转早有预兆。九月中旬“娃小宗”计划公布后，全国部分核心经销商集体选择观望。
合作超三十年的经销商宁愿逾期不交保证金，也不愿将资金注入宏胜账户。他们的顾虑很直接：信任的是“娃哈哈”三个字，而非宏胜的生产线。一旦收货为新品牌，前期投入可能血本无归。
宗馥莉不会不懂经销商网络的重要性。宗庆后用三十年人情搭建的渠道，岂是“职业化升级”就能轻易替代的？
当竞品借着宗泽后背书开始招商，宏胜的新品牌战略已无试错空间。再耗下去，经销商只会流向更稳妥的选择，宏胜将彻底失去市场根基。
▲图源：微博
其实，宏胜的转型困境，从出身就已注定。作为最初的娃哈哈代工厂，即便发展成全产业链企业，本质仍是生产端的强者。
虽然它能造出与娃哈哈口感相近的产品，但却造不出消费者心中“产品=娃哈哈”的认知。
笔者始终认为，生产线可以复制，但品牌记忆无法复制。娃哈哈的品牌价值，从不是一张商标那么简单。
它是宗庆后带着业务员跑遍全国的足迹，是超市货架上二十年不变的包装，是几代人刻在味觉里的童年记忆。
宏胜申请了45个“娃小宗”相关商标，却算错了关键一笔：新品牌要撼动老品牌，至少需要数十亿广告费和数年市场教育。
面对残酷的现实，宏胜除了回头拥抱娃哈哈，还有别的选择吗？这个它生产了十几年，却始终没真正拥有的品牌，最终成了它唯一的救命稻草。
这场闹剧最讽刺的地方在于：宗馥莉一心想摆脱代工厂标签，却用实际行动证明了“生产能力永远依附于品牌价值”。
可以说，宗馥莉的转身，本质上是向父亲的商业逻辑妥协。
这对父女，从来不是同一种企业家。宗庆后靠“人情维系”搭建商业帝国，经销商结婚他会亲自到场，员工家里有事他能出面调解；宗馥莉信奉制度至上，接手后就推动组织架构调整，想用人现代化管理取代“家长式治理”。
但娃哈哈的底色，早已被“人情”染透。
▲图源：视频截图
宗庆后时期，经销商的保证金缴纳可以商量，销售任务能灵活调整；到了宗馥莉团队，却要求经销商将保证金从150万涨到200万，在市场动荡期反而加码压力。
这种管理上的温差，让经销商觉得“熟悉的娃哈哈不见了”，自然不愿再全力配合。
笔者特别理解宗馥莉的改革初心。传统企业的人情网络里，确实藏着效率低下、权责不清的沉疴。
但她忽略了至关重要的一点：改革需要缓冲带，不是一刀切就能成功。就像给老树干砍枝，得先培土施肥，再慢慢修剪，直接锯掉主枝，只会让树枯死。
企业改革何尝不是如此？不顾根基的变动，只会让多年积累的信任崩塌。
家族纠纷更让这场改革雪上加霜。
宗继昌等弟妹的起诉，不仅冻结了资产，更暴露了内部裂痕。员工一个多月见不到老板，国资股东对经营提出质疑，这样的情况下，宗馥莉的现代化改革还能推行下去吗？连内部都没拧成一股绳，又怎么说服经销商跟着冒险？
而这场反转不是结束，是新博弈的开始。
接下来，宗馥莉要面对的核心问题是：如何在“坚持制度”和“维系人情”之间找到平衡？她或许可以保留现代化管理的框架，但在经销商政策上留足弹性；或许能推动娃哈哈品牌年轻化，但不能丢掉“国民品牌”的根基。
毕竟，脱离了品牌根基的改革，不过是空中楼阁。
从股权结构来看，娃哈哈真正分家本就不现实。国资持股46%，需要稳定的经营业绩；宗馥莉持股29.4%，需要品牌使用权盘活宏胜；经销商需要熟悉的品牌维持生计。
三方利益紧紧绑定，“彻底割裂”只会三败俱伤，让竞品坐收渔利。
企业改革不是摧毁过去，而是带着传统前行。就像娃哈哈的产品，既要保留经典口味留住老客户，也要推出低糖版本吸引新消费者——传统与现代从来不是对立面，而是可以相辅相成。
参考消息：
深圳新闻网：《大反转！宗馥莉重新启用娃哈哈》